Beaucoup d’entreprises cherchent aujourd’hui à impliquer davantage leurs managers de proximité dans la prévention des risques.
La volonté est là.
Les intentions sont sincères.
Mais les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous.
Dans de nombreux cas, le débat se focalise rapidement sur l’engagement des managers :
manque d’implication, manque de rigueur, manque de culture sécurité.
Cette lecture est réductrice.
L’expérience de terrain montre autre chose :
les managers sont rarement opposés à la prévention.
Ils sont surtout confrontés à un système qui ne leur permet pas d’exercer pleinement leur rôle.
Impliquer les managers ne consiste pas à leur demander d’en faire plus.
Cela consiste à repenser la manière dont l’entreprise comprend le travail réel, identifie ses contraintes et construit ses solutions.
Autrement dit :
l’implication managériale ne démarre pas par des règles supplémentaires.
Elle démarre par une compréhension fine de ce qui se passe réellement sur le terrain.
Dans cet article, nous allons voir :
Pourquoi la compréhension du terrain est un préalable indispensable
Pourquoi les règles et procédures ne suffisent pas
Quels leviers concrets permettent d’impliquer durablement les managers
Comprendre le terrain : un préalable pour impliquer les managers
Dans beaucoup d’organisations, la prévention repose principalement sur une vision théorique du travail :
procédures, modes opératoires, consignes, standards.
Cette vision décrit le travail tel qu’il devrait être réalisé.
Sur le terrain, la réalité est souvent différente.
Les équipes doivent composer avec :
Des contraintes de temps
Des objectifs de production
Des aléas techniques
Des équipements parfois inadaptés
Des arbitrages permanents
C’est ce que l’on appelle le travail réel.
Entre le travail prescrit et le travail réel, un écart existe presque toujours.
Et cet écart n’est pas le fruit d’un manque de sérieux.
Il est la conséquence directe des conditions dans lesquelles le travail doit être réalisé.
Lorsque l’entreprise ne s’intéresse pas à cette réalité, elle interprète les écarts comme des fautes individuelles.
Elle renforce les règles.
Elle rappelle les consignes.
Mais elle ne traite pas les causes.
Comprendre le terrain permet au contraire de :
Identifier les situations qui mettent les équipes en difficulté
Mettre en évidence les contraintes qui orientent les décisions
Comprendre pourquoi certaines règles sont contournées
Repérer les irritants organisationnels
On ne cherche plus « qui n’a pas respecté la règle ».
On cherche ce qui, dans l’organisation, rend le respect difficile.
Et c’est précisément à ce niveau que le rôle du manager devient central.
Une approche contre-productive : multiplier les règles, procédures et rappels
Lorsque les règles existantes ne sont déjà pas appliquées de manière constante, en ajouter de nouvelles ne crée pas d’implication.
Cela crée de la saturation.
Dans beaucoup d’entreprises, la prévention s’est progressivement transformée en empilement :
procédures supplémentaires, formulaires, plans d’actions, affichages, rappels.
Cette accumulation donne l’illusion d’agir.
Sur le terrain, elle produit souvent l’effet inverse.
Les managers se retrouvent face à un volume d’exigences qu’ils ne peuvent ni maîtriser complètement, ni traduire facilement en actions concrètes.
Résultat :
La prévention devient une activité administrative
Le manager devient relais d’informations
L’écart entre le système et la réalité continue de grandir
Le cœur du problème n’est pas documentaire.
Il est organisationnel et lié aux compétences.
Un exemple simple :
lors d’un récent tour de terrain avec des chefs d’équipe, plusieurs d’entre eux n’étaient pas capables de reconnaître les pictogrammes de danger des produits chimiques utilisés dans leur secteur.
Dans ces conditions, comment leur demander de :
Repérer des situations dangereuses ?
Corriger des pratiques ?
Transmettre des messages de prévention ?
On ne peut pas attendre d’un manager qu’il fasse appliquer un savoir qu’il ne possède pas lui-même.
Impliquer les managers ne passe donc pas par un renforcement des règles.
Cela passe par une clarification du rôle, une structuration des pratiques attendues et une montée en compétence réelle.
Co-construire avec les managers : le vrai levier d’implication
On ne rend pas un manager acteur de la prévention en lui transmettant des consignes descendantes.
On le rend acteur lorsqu’on l’associe à la construction des solutions.
La co-construction consiste à partir du travail réel, à écouter les managers sur leurs contraintes, et à bâtir avec eux des pratiques adaptées à leur contexte.
Un exemple récent illustre ce principe.
Lors d’une intervention terrain, un groupe de travail a été animé avec des chefs d’équipe.
Nous sommes allés directement dans les zones de travail pour affûter leur regard sur les sujets HSE.
En observant les postes, les circulations, les stockages, les produits utilisés et les gestes :
Des situations dangereuses ont été identifiées
Des questions ont émergé
Des liens ont été faits avec des incidents passés
Des pistes d’amélioration ont été proposées
Dans un second temps, à partir de ces constats, une checklist d’accueil des nouveaux arrivants a été construite avec eux.
Pas une checklist générique.
Une checklist basée sur leurs risques réels, leurs installations, leurs pratiques.
Elle leur sert aujourd’hui à :
Structurer l’accueil sécurité
S’assurer que les points critiques sont abordés
Harmoniser les pratiques entre équipes
Ce retour d’expérience montre un point essentiel :
les managers ont un potentiel important.
Ce qui leur manque le plus souvent, ce n’est pas la volonté.
C’est un espace d’apprentissage, de réflexion et d’échange.
Piloter avec des indicateurs de la performance en prévention
Dans beaucoup d’entreprises, la performance en prévention est principalement évaluée à travers :
Le nombre d’accidents
Le taux de fréquence
Le taux de gravité
Ces indicateurs décrivent un résultat passé.
Ils ne disent rien sur ce qui est fait au quotidien pour prévenir les risques.
Si l’on veut impliquer les managers, il est indispensable de piloter aussi la prévention en tant qu’activité.
Exemples d’indicateurs d’activité :
Nombre d’observations terrain réalisées
Nombre de situations dangereuses remontées
Nombre de points sécurité abordés
Taux de réalisation des accueils sécurité
Nombre d’actions correctives traitées
Ces indicateurs :
Clarifient ce qui est attendu
Rendent visible l’action managériale
Donnent des leviers concrets
Lorsque la prévention est suivie comme la production, un message clair est envoyé :
la prévention fait partie intégrante du rôle du manager.
Former et accompagner les managers de proximité
Être manager ne signifie pas automatiquement savoir :
Identifier les risques
Analyser un écart
Mener un échange sécurité
Animer un briefing
Prioriser des actions de prévention
Ces compétences s’apprennent.
Développer les managers suppose :
Des apports de bases sur les risques présents
Des mises en situation terrain
De l’accompagnement
Des retours d’expérience
L’objectif n’est pas de transformer les managers en experts HSE.
Mais de leur donner :
Un socle de connaissances
Des repères simples
Des outils concrets
Lorsqu’un manager comprend les risques et sait comment agir, il gagne en confiance.
Et un manager à l’aise avec un sujet s’en empare naturellement.
Par où commencer : le diagnostic de vos pratiques actuelles de prévention
Ce type de diagnostic s’inscrit généralement dans une démarche d’accompagnement en prévention adaptée au fonctionnement réel de l’entreprise.
https://alsacehseconseil.fr/consultant-hse-alsace-services/
Avant de déployer de nouveaux outils ou formations, une étape est indispensable :
comprendre comment fonctionne réellement votre système aujourd’hui.
Un diagnostic efficace repose sur :
Des échanges avec la direction
Des entretiens avec les managers
Des observations terrain
Une analyse des pratiques existantes
Il permet notamment de répondre à :
Le rôle des managers est-il clair ?
Quelles pratiques existent réellement ?
Quelles compétences sont présentes ?
Quels sont les principaux irritants organisationnels ?
À partir de là, il devient possible de construire une démarche réaliste, progressive et adaptée au contexte.
Conclusion
Impliquer les managers dans la prévention ne repose ni sur les slogans, ni sur l’accumulation de règles.
Cela repose sur trois fondations :
Comprendre la réalité du terrain
Construire avec les managers
Développer leurs compétences
Lorsque ces conditions sont réunies, l’implication ne se décrète plus.
Elle devient une conséquence logique du fonctionnement de l’entreprise.
Autre article en lien avec la thématique de prévention : https://alsacehseconseil.fr/blog/prevention-hse/la-prevention-des-risques/
Les outils disponibles auprès de la CARSAT Alsace Moselle : https://www.carsat-alsacemoselle.fr/home/entreprises/prevenir-vos-risques-professionn/se-former-a-la-prevention-des-ri.html
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